Aportar valor mediante calidad

El término ‘calidad‘ es algo que, a priori, todo el mundo identifica y asocia a algo positivo pero para la gran mayoría resulta muy complicado de explicar.

Si nos ciñéramos a la propia definición, la ‘calidad’ se entiende como la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su valor. Es más, se puede entender como la condición de superioridad o excelencia de algo o alguien.

Por tanto, podríamos decir que el valor de base para tu organización es conseguir instalar una calidad institucional, clave para que el conjunto de valores corporativos cobren sentido por sí mismos y como colectivo.

En realidad, el término ‘calidad’ va mucho más allá de su propia definición.

Existen expertos dedicados exclusivamente a realizar labores relacionadas con ‘calidad’ dentro de las empresas, lo cual nos da una idea de que no estamos hablando de algo que debiera carecer de importancia. Debemos tener amplitud de miras y tener una visión global; es decir, ver más allá de si lo hacemos bien o mal.

Debes recordar que una de las cosas que ayuda a que tu prestigio como entidad se eleve es celebrar tus logros. Por tanto, el hecho de obtener un certificado de ‘calidad’ debe ser un motivo para dotarte de trascendencia y que ello se conozca en la red, que es el medio más rápido para extender tu presencia y consolidarte para posicionarte como un referente, si es que aún no lo eres.

Al igual que la demanda es reactiva, tu evolución como organización también debe serlo.

Pero en este artículo no vamos a hacer una disertación sobre los muchos tipos de gráficos que podrías hacer, ni los tipos de diagramas que podrías utilizar.

Si bien es cierto que existen varios modelos de ‘calidad’ (EFQM, Join Comission, ISO, etc.), lo ideal es conocerlos todos y decidir cuál es el que tiene más posibilidades de éxito para implantarse en tu empresa.

Hoy nos vamos a centrar en el EFQM, modelo de excelencia empresarial de referencia a nivel europeo.

CONOCIENDO EL EFQM

El modelo EFQM de excelencia para organizaciones empresariales se basa en un conjunto de valores europeos, , expresados por primera vez en el Convenio europeo para la Protección de Derechos Humanos y de las Libertades Fundamentales (1953) y en la Carta Social Europea (1996). El tratado fue ratificado por los 47 estados miembros del Consejo de Europa, que lo incorporaron a sus legislaciones nacionales vigentes.

Los llamados Conceptos Fundamentales de Excelencia se fundamentan en estos derechos humanos básicos, asumiendo que son de aplicación universal.

El Pacto Mundial de la ONU (2000) se creó como reconocimiento al papel de las organizaciones que dan soporte a los objetivos más amplios de las Naciones Unidas. Esta iniciativa anima a que las organizaciones que apliquen activamente estos valores, definidos como diez principios, tengan como finalidad que todas sus actividades sean socialmente responsables y sostenibles.

Por tanto, si lo aplicamos a la actualidad, en que la transparencia y el concepto de revertir en la sociedad los resultados de las organizaciones son dos aspectos que se miran al milímetro, cabe pensar que cobra más sentido todavía la razón de ser de este modelo.

Pero hay que extrapolar todo esto a ámbitos que trascienden lo puramente presupuestario y buscan fórmulas eficaces y eficientes para que la organización tenga un recorrido prolongado en el tiempo.

En un principio, el modelo se ideó para aplicarlo a organizaciones de titularidad pública, pero ello no es motivo para que las empresas privadas no puedan aplicarlo, pues es igualmente válido.

Lo que diferencia al modelo EFQM es el hecho de que se refiere a algunos de estos principios de forma explícita, mientras que otros modelos de ‘calidad’ lo hacen de forma implícita, incluidos los relativos a derechos humanos, corrupción, soborno y trabajo forzoso, que ya son requisitos en Europa.

Por tanto, y como no podría ser de otra forma, el modelo EFQM da por hecho que una organización excelente respeta y cumple los diez principios del Pacto Mundial de la ONU, independientemente de sí legalmente está obligada o no.

efqm

Por otra parte, los elementos que componen el modelo EFQM se sitúan y dividen de la siguiente forma, con sus porcentajes de evaluación específicos:

Modelo EFQM de Excelencia
Diagrama de elementos del modelo EFQM.
NECESIDAD DE UN MODELO

Para tener éxito, las organizaciones – indiferentemente del sector que formen parte y de su tamaño, estructura o madurez- han de establecer un marco de gestión adecuado.

El modelo EFQM de excelencia es un marco práctico, no prescriptivo, que permite a las organizaciones:

  • Evaluar dónde se encuentran en el camino hacia la excelencia, ayudándolas a identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora en relación con su visión y misión.
  • Disponer de un lenguaje común y de una manera de pensar sobre la organización que facilite la comunicación eficaz de ideas, tanto dentro como fuera de la organización.
  • Integrar las iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicidades e identificar déficits.
  • Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.

Las organizaciones excelentes asumen y mantienen niveles excepcionales de rendimiento que satisfacen o sobrepasan las expectativas de todos sus grupos de interés.

Por tanto, son pocas las organizaciones que consiguen establecerse como modelos de referencia.

COMPONENTES DEL MODELO EFQM
  • Conceptos fundamentales de la excelencia: son la base para que cualquier organización asuma la excelencia sostenible.
  • El modelo EFQM de excelencia es un marco que ayuda a las organizaciones a convertir los ‘conceptos fundamentales’ y la ‘lógica REDER‘ en una realidad.
  • Lógica REDER. Es un diagrama para la evaluación dinámica y una potente herramienta de gestión que proporciona la columna vertebral de la organización para darle soporte, ya que hace visibles los retos que ha de superar si quiere hacer realidad la aspiración de conseguir la excelencia sostenible.
REDER y Modelo EFQM
Diagrama REDER del modelo EFQM

 

APUNTE HISTÓRICO

Hablar de ‘calidad’ es algo que últimamente está muy de moda y que ahora nos parece que es una corriente que viene de hace un puñado de años. Exacto.

Estamos ante un término que ya cobraba sentido hace siglos y que ha acabado derivando en lo que actualmente conocemos.

Es en esa línea mediante la cual las organizaciones invierten partidas específicas en para realizar acciones destinadas a mantener sus indicadores relacionados con la propia ‘calidad’.

Podríamos decir que uno de los primeros países en adquirir conciencia de todo lo relacionado con la ‘calidad’ fue Japón.

Ya estando en marcha el capitalismo y el libre comercio, el imperio del sol naciente corría serio peligro de quedarse sin su porción de pastel en el mercado internacional.

Y todo ello se debía a que Japón venía de una larga tradición instaurada en la sociedad feudal. Su PIB no evolucionaba, era muy bajo y no exportaba ni importaba; sus productos eran básicamente materias primas y manufacturados poco elaborados.

Por tanto su economía corría serio peligro de estancarse y entrar en recesión.

Lo que hoy en día conocemos como una de las potencias tecnológicas mundiales, tuvo que desarrollar fórmulas que le permitieran abrirse al mercado internacional y, aún más importante, equilibrarse con la competencia.

Por tanto, los nipones tuvieron que establecer un benchmark: identificación de quién realiza algo mejor que uno mismo y establecerlo como el objetivo a batir. Hablamos de reconocer a esa competencia y de lo que ello significa: aplicar baremos comparativos principalmente; es decir, detectar casos de éxito y reconocer fracasos.

Hay dos conceptos a tener en cuenta para entender todo esto, pero en ambos casos hablamos de conceptos abstractos que abarcan ideas de carácter global:

  • ‘kaizen’. Es la búsqueda de la mejora continua. Te sugiero que consultes mi artículo “DAFO para centros sanitarios“, donde encontrarás desarrollados los cinco puntos que componen el ‘kaizen’.
  • dantotsu‘. Vendría a ser algo así como la búsqueda de la excelencia.

En ambos casos hablamos de dos ideas que debieran ser continuas y estables en el tiempo y que, además, fueran cíclicas (la búsqueda de la excelencia debe estar presente en todo momento como uno de los pilares). Por tanto, debemos insertarlas en nuestra organización de forma sine qua non para obtener una evolución constante.

Dicho de otra forma, en ambos casos hablamos de conceptos globales y que requieren una amplitud de miras de 360 grados. No estamos ante una acción de carácter aislado que te lleve a alcanzar tus objetivos de forma automática y por generación espontánea. Abarca mucho más.

LA NECESIDAD DE PROTOCOLIZAR

Por defecto las organizaciones no suelen plantearse la razón de ser de su actividad: qué hacen, por qué lo hacen y para qué lo hacen.

Y la realidad es que no suele ser algo que se deba a una iniciativa propia de la misma organización. En la mayoría de los casos, cuando una entidad se somete a un proceso de acreditación de ‘calidad’ siempre suele ser debido a factores externos: cumplimiento de la legislación, por ejemplo.

Llegados a este punto, creo que es interesante hacer una diferenciación entre algunos conceptos que debemos conocer: proceso, procedimiento y protocolo.

  • Proceso. ¿qué?

Es lo que se relaciona con ‘transformación’.

Suelen ser abstractos y teóricos y sirven para todo lo relacionado con temas de gestión.

  • Procedimiento. ¿cómo?

Podemos definir el término ‘proceder’ como ejecutar o pasar a la acción. Sirven para llevar a cabo determinados procesos.

Están relacionados con la ‘administración’.

  • Protocolo. ¿qué y cómo?

Son la norma o plan de comportamiento.

La mayoría son de carácter científico.

 

El hecho de protocolizar acciones dará como resultado el conocer de forma íntegra todas las acciones principales de la organización y dotarán a nuestra entidad de documentación relevante.


En el año 2014 el Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya puso en marcha un sistema mediante el cual los equipos de atención primaria (EAP, en adelante) debían someterse a un proceso de acreditación, cumpliendo con una batería de estándares concretos.

El tipo de modelo establecido fue el EFQM, el cual se basa en procesos, orientados a medir resultados. Por tanto, éstos deben ser cuantificables.

Por otra parte, con los procesos se consigue desmenuzar cada una de las acciones principales que la organización realiza y que son de obligado cumplimiento para obtener el certificado de acreditación del propio Departament de Salut, que en su momento se entregaron a los diversos EAP’s auditados en un acto simbólico en el Palau de Pedralbes, de la mano del entonces Conseller Boi Ruíz.

Fue el propio Departament de Salut desde donde se enviaron a los auditores a inspeccionar si los EAP cumplían con los estádares exigidos, para posteriormente hacer una evaluación de todos los puntos que se debían cumplir para obtener los certificados acreditativos.

De hecho, éste ya venía siendo un objetivo del gobierno autonómico, pero no fue hasta el 2009 que se desarrolló un documento con los criterios a cumplir.

No se debería restar importancia al hecho de protocolizar la actividad de la organización, ya que ello ayudará notablemente a entender qué realiza y cómo lo lleva a cabo.

Además, existe una parte secundaria: la generación de diversos documentos para dotar a la organización de bibliografía e identidad propia. Más aún, algunos lo interpretan como ‘cultura de empresa’.

En el mes de noviembre de 2016 se otorgaron los certificados acreditativos a una nueva tanda de EAP’s que han asumido los ítems que marca el Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya, acto presidido por el actual Conseller Antoni Comín.

Siguendo con la referencia del ámbito sanitario catalán, hablamos de factores que trascienden los indicadores clásicos, como los de farmacia o los típicos como número total de usuarios con baja que tenemos en el cupo o total de derivaciones a atención especializada (AE), e incluso nos estamos desmarcando de lo puramente económico.

Pero el obtener dicho certificado debe entenderse como una referencia, ya que los procesos que no pasaron la aprobación de los auditores se han tenido que modificar para cumplir con los criterios que éstos marcaban.

Todo este camino será cíclico y las inspecciones del Departament de Salut se repetirán a largo plazo, para verificar que los centros siguen cumpliendo los criterios marcados y se han realizado las modificaciones necesarias de los protocolos.

Volvemos a la idea de que la búsqueda de la excelencia debe ser continua y prolongada en el tiempo. No basta sólo con cumplir en un determinado momento con una normativa como la del proceso de acreditación del Departament de Salut.

CRITERIOS DE ACREDITACIÓN EFQM

Aplicable a toda organización excelente, el modelo deberá cumplir los siguientes puntos:

1. Liderazgo

Tener líderes que modelan el futuro y lo hacen realidad por sus valores y ética, inspirando confianza en todo momento. Son fiables, por lo que permiten a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna para asegurarse el éxito continuo.

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y ética y actúan como modelos de referencia.

1b. Los líderes definen, supervisasm revisan e impulsan la mejora del sistema de gestión de la organización y su rendimiento.

1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia con las personas de la organización.

1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan los cambios con eficacia.

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2. Estrategia.

Implantar la misión y visión de la organización mediante una estrategia centrada en los grupos de interés.

Desarrollar y desplegar políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo.

2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento y las capacidades de la organización.

2c. La estrategia y las políticas de soporte se desarrollan, se revisan y se actualizan.

2d. La estrategia y las políticas de soporte se comunican, se implementan y se supervisan.

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3. Personas.

Valorar a las personas que integran las organizaciones en beneficio mutuo. Desarrollar las capacidades de éstas; promover la equidad e igualdad; preocuparse por comunicar, recompensar y reconocer los esfuerzos de manera que se motive y se incentive la proyección personal; incrementar el compromiso y vinculación; favorecer sus habilidades y conocimientos en beneficio de la organización.

3a. Los planes de gestión de las personas dan soporte a la estrategia de la organización.

3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.

3c. Las personas están alineadas e involucradas con las necesidades de la organización, y asumen su responsabilidad.

3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.

3e. Se recompensa, se reconoce y se atiende a las personas de la organización.

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4. Alianzas y recursos

Planificar y gestionar las alianzas externas, los proveedores y los recursos internos para dar soporte a la estrategia y políticas de la organización, para conseguir el funcionamiento eficaz de los procesos.

Asegurar la gestión eficaz del impacto ambiental y social.

4a. Gestión de aliados y proveedores para obtener un beneficio mútuo.

4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sotenido.

4c. Gestión sostenible de edificios, euipamientos, materiales y recursos naturales.

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia.

4e. Gestión de la información y el conocimiento para dar soporte a una toma de decisiones eficaz y construir las capacidades de la organización.

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5. Procesos, productos y servicios.

Diseñar, gestionar y mejorar los procesos, productos y servicios como medidas para generar valor para los clientes y otros grupos de interés.

5a. Los procesos se diseñan y gestionan para optimizar el valor para los grupos de interés.

5b. Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.

5c. Los productos y servicios se promocionan y comercializan con eficacia.

5d. Los productos y servicios se producen, se distribuyen y se gestionan.

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

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6. Resultados en los clientes.

Asumir y mantener en el tiempo resultados excepcionales que satisfagan o superen las necesidades y expectativas de los clientes. (concepto de ‘éxito’)

6a. Percepciones.

Las que los clientes tienen respecto a la organización. Se pueden conseguir de diversas formas: encuestas, sesiones de grupo, clasificaciones, felicitaciones, reclamaciones o sugerencias, etc.

Tienen que dejar claro qué opinan los clientes de la eficacia del despliegue y de los resultados de la estrategia, de las políticas de soporte y de los procesos.

6b. Indicadores de rendimiento.

Son las medidas internas que la organización utiliza para supervisar, entender, prever y mejorar el rendimiento para predecir su impacto en la percepción de los clientes.

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7. Resultados en las personas.

Asumir y mantener en el tiempo resultados excepcionales que satisfagan o superen las necesidades y expectativas de las personas.

7a. Percepciones.

Las que las personas tienen de la organización.

La forma de conseguirlas son las mismas que en punto ‘6a’.

7b. Indicadores de rendimiento.

Ver punto ‘6b’.

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8. Resultados en la sociedad.

Asumir y mantener en el tiempo resultados que satisfagan o superen las necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad.

8a. Percepciones.

Ver punto ‘6a’.

8b. Indicadores de rendimiento.

Ver punto ‘6b’.

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9. Resultados clave.

Asumir y mantener en el tiempo resultados que satisfagan o superen las necesidades y expectativas de los grupos de interés que aportan la financiación.

9a. Resultados clave de la actividad.

Son los resultados financieros y no financieros clave de la actividad que demuestran el éxito asumido con la implantación de la estrategia. El conjunto de medidas y objetivos relevantes se define y se acuerda con los grupos de interés que aportan la financiación.

9b. Indicadores clave de rendimiento de la actividad.

Son los indicadores financieros y no financieros clave que utiliza la organización para medir su rendimiento operativo.


MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Como vimos en el artículo ‘DAFO para centros sanitarios‘ nuestra entidad debería tener una serie de documentos de carácter interno indispensable: mapa de procesos, plan estratégico, código de buen gobierno, plan de igualdad, etc.

La verdad es que todos tienen una importancia clave, pero el que detalla y plasma la esencia de la organización será la declaración de misión, visión y valores.

MISIÓN

Es el motivo de existencia de la empresa, que no debe ser únicamente ganar dinero.

Si la organización tiene historia, la línea de negocio o los recursos disponibles para realizar la actividad principal.

Deberás adaptarte a los cambios que el mercado requiera y tener presente tu identidad corporativa.

VISIÓN

Es el punto  lógico al que se quiere llegar, y debe ser posible alcanzarlo.

Por tanto, parte de los esfuerzos de tu organización deben centrarse en conseguir estos objetivos concretos.

VALORES

Suelen ser entre cinco y siete puntos, que pueden ser de tipo comunicador (y relacionarse con los stakeholders) o estratégicos (deben estar bien definidos para no perder de vista hacia dónde debemos encaminarnos como organización).

Los stakeholders son los actores sociales que pueden verse afectados por las decisiones de una empresa, ya sea de forma positiva o negativa.


Con lo visto hasta ahora podemos concluir que la búsqueda de la ‘calidad’ debe ser un elemento de base instaurado en el seno de la organización y todas las acciones deben ir encaminadas a mantener a la organización en una evolución continua.

Por otra parte, aquellas organizaciones que no sepan generar confianza ni establecer acciones para con su sociedad, así como implantar nuevas estrategias para consolidarse en el mercado están avocadas a un fracaso rotundo.

La promoción y cumplimiento de todo lo descrito en este artículo resultará vital para que nuestra entidad se consolide en el mercado y, por tanto, evolucione y prospere.

Detectar los grupos de interés, establecer políticas de proximidad con nuestros clientes y fomentar la vinculación del personal son elementos fundamentales para que todos los elementos se posicionen y creen un marco estable y dinámico.

QUIZÁ TE INTERESE

Pacto Mundial de las Naciones Unidas

Máster Aplicado de Calidad Asistencial de la Universidad de Barcelona

Fundación Avedis Donabedian

BIBLIOGRAFÍA RELACIONADA

Strategic Management: A Stakeholder Approach,  R.E. Freeman.

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3 comentarios en “Aportar valor mediante calidad”

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